马浩
在我的近著《从竞争优势到卓越价值》一书中，我曾经用吃饭哲学来比拟企业的业务集合与相关的商业模式。有些是吃饭业务，是看家的主流业务或者现金牛业务（比如，谷歌的搜索与相关的广告业务）。有些是送饭业务，给吃饭业务倒流量的业务抑或周边的辅助业务（比如，谷歌的安卓手机系统和生产力软件）。有些是找饭业务，可能与现有的吃饭业务相关性没那么紧密，抑或是完全没有关系的全新的业务领域（比如，谷歌的无人驾驶汽车）。还有一些吃饱了撑了的业务，亦即那些类似“射月”梦想的风险极高的尝试，刻意地要寻求和创造与现有吃饭业务不同领域中的创新，成功的概率接近于零，而一旦成功则回报无穷（比如，谷歌的X实验室所尝试的项目）。
仔细分析，前两种业务的打理，主要是针对现有经营领域与看家本领的深入挖掘与精耕细作。后两种业务的开发，则是涉及企业未来的发展空间与利润来源的积极探索与持续更新。如何不断调整和提振现有业务并同时发现和培育新兴业务？无论是谷歌这样的新兴商业巨头还是通用电气这样的百年老店，这是所有企业面临的一个难以回避的严峻挑战。居安思危，未雨绸缪。这就要求企业的战略管理者从意识上和行动上来重视和把握双元战略（Dual Strategies）：一方面应对当下的生存与绩效的挑战，一方面着眼未来的增长与发展。稳定与灵活并举，固恒与创新相伴。
本文浅析双元战略的实质与精髓以及实践中的潜在路径与方法。我们推出一个“DUAL”分析框架：双元战略需要有意识地设计（Design of dual strategy），雙元战略需要容忍未来与当下在时序上的博弈（Unchronological existence of current and future businesses），业务的转换需要主导战略的调整（Adjustment of dominant strategy），业务的转换与调整需要主动地管理企业的当期业绩（Leverage of performance management）。主要观点与结论是：首先，双元战略当是战略管理的常态，只是不同企业有不同的侧重，需要有意识地设计；
其次，双元战略的时序格局中有滞后与偏差的空间；
再次，现有主导业务与未来主导业务的变迁取决于企业的主导逻辑及其改变；
最后，在主导业务转型期间，战略管理者要保持足够水准的业绩，从而保证不同利益相关者对业务变革的容忍，进而增进双元战略成功的概率。
双元战略，表面上看是既关注当下，又展望未来，强调的是齐头并进、双管齐下。其实，从悖论的角度来看，未来即是当下，当下即是未来。也有人说，未来已来，只是分布不均而已。如此说来，战略不可能仅仅是一元的。既要低头拉车，也要抬头看路，二元一体，这是显然的，只不过是不同企业在不同的时间和情景之侧重不同而已。
早在1965年，安索夫（Igor Ansoff）就明确地指出了公司层面发展战略的双元性和方向性。通过产品（现有vs新创）以及市场（现有vs新创）两个维度，安索夫矩阵勾勒了企业发展的四个向量：精耕挖掘（用现有产品深耕现有市场），锦上添花（用新创产品拓展现有市场），顺藤摸瓜（用现有产品寻找新创市场），四海为家（用全新的产品开拓全新的市场）。狭义而言，精耕挖掘是专业化或者专注战略，这种战略下，无论是当下还是未来，基本上没有业务范围本身的变化，只有所选特定业务内本身的调整与创新。四海为家则是狭义上的多元化，未来与现在可能截然不同，甚至业务没有什么交集。比如，巴菲特的投资公司伯克希尔-哈撒韦，其名称乃是其早期曾经兼并的一家衬衫厂的名字，早已倒闭并与其投资业务毫无关系。顺藤摸瓜和锦上添花两种战略路径，倒是既可以认为是广义的多元化的举措（包括产品多元化与地域多元化），也可以是对于现有业务本身的拓展。
迈尔斯与斯诺的基本战略分类法（Miles and Snow Typology），乃是战略管理领域最早的关于竞争战略的分类研究。基于企业对于外部业务定位（Entrepreneurial）、人事与组织管理（Administrative）以及生产运营（Engineering）这三大经营领域（Adaptive Cycles）的不同青睐与倚重，可以把企业的基本战略分为前瞻者（Prospector）、守成者（Defender）、分析者（Analyzer）和被动者（Reactor）等四类。最后一类，被动漂移，反复无常，通常乃是败笔。前三种乃是理想类型，如果环境合适，实施得当，都可绩效优异，殊途同归。前瞻者关注外部业务定位与调整，跑马圈地，不在乎内部的人事与技术流程。瞻望未来机会，无意于当下的深挖精耕。没有等到打阵地战之前，可能已然转战下一个战场。但这并不意味着前瞻者完全不顾当下的效率与细节，只是不那么重视而已。与前瞻者完全相反，守成者心无旁骛，不为外部世界的各种诱惑所动，只留心于自己选定的业务范围内的精细生产与经营。类似于安索夫矩阵中的专注者，自己的未来就是今天的加强版。分析者，当是双元战略的上佳典范。一方面，它专注于自己当下的现金牛，那些稳定发展和深挖精耕的业务。另一方面，它盯准某些前瞻者，发现机会，快速跟进，从而适时更新自己未来的业务组合。
之所以强调殊途同归，正是要说明双元战略并不一定是未来与现在之间机械的分配与平衡，而是根据外部环境、业务特点以及自身条件进行的有意识的选择与拿捏。有时，作为主导的那一元的战略可能是注重于当下的稳定、效率与利润。有时，主导战略则可能更加倾向于未来导向和业务变迁。也就是说，双元战略并不意味着在任何时候对当下和未来都同样地关注。在不同的时期和情景下，通常会有不同的关注点以及潜在的时间滞后。一个特定时期，注重于特定一元，不是什么稀罕事儿，也不一定就是病态。
战略乃是目标导向，具有长期效应。战略的实质，是在一个特定时间段内某种经营行为的一致性（Consistency）。其实践，体现在当下每日的行动中；
其影响，体现在未来的经营结果里。一个企业的战略，不可能跳过当下的既定实践而一步跳跃到将来的预期结果中。也就是说，任何一种战略都是通过不断重复的日常活动来逐渐实现的。
假设一个企业刚刚创立（T0阶段），其基本战略主要是如何在当下生存下来的战略（S0），专注于当下，比如腾讯早期的QQ业务。而有关未来发展的战略则基本没有萌发。
到了生存不再成为问题的时期（T1阶段），腾讯可能会考虑业务转型、业务扩张、业务新增等专注于未来的发展战略（S1），比如针对搜索、电商与游戏等新业务的战略。在这个阶段，一般而言，由于S0战略以及与之匹配的组织结构与管理流程的相对刚性，其影响可能会大于S1的影响。
等到T2階段，新增业务逐渐壮大，甚至能够与原有主业分庭抗礼，S1的影响至少与S0的影响持平，甚至会比其势头更猛。然而，此时S1所针对的业务已经迅速常态化和主流化（比如游戏）抑或被剥离（比如搜索与电商，S1A）。在这一阶段，S0和S1（包括S1A）其实针对的都是现有业务的当下战略。同时，针对未来业务（微信等创新业务）的战略S2也已经提前拉开帷幕。
进入T3阶段，微信逐渐成为公司的主导业务，并形成了一个自己的业务生态系统。此时的S0、S1、S2都可以被笼统地认为是针对现有业务的战略。如何进一步布局腾讯系的未来生态系统构成和核心竞争力，则需要通过S3来进行打理。
可以想见，在任何一个时间段，公司的总体战略都会有双元战略存在的可能性。只是现在与未来的界定在时序上有很大的空间。有些“现有”或“当下”的业务可能贯穿企业发展始终，比如肯德基做鸡，抑或迄今为止腾讯的QQ。有些则是转瞬即逝，比如腾讯的搜索和电商业务早被剥离（包括与之相匹配的战略S1A的暂时废弃与搁浅）。有些当时要争夺“未来”的业务，可能很快变成了现实，比如腾讯的微信。有些未来业务则一直在路上，比如，无人驾驶汽车赛道上的各大选手仍然难以把无人驾驶业务当成当下的现金牛。
另外，说双元战略指导下的是当下与未来的（非时序上的）博弈，也就意味着当下的业务很可能是（或者仍然是）支撑企业未来发展的主要业务，而那引人瞩目的所谓未来业务只不过是昙花一现而已。而且，不排除一个企业把自己当初卖出去的业务重新买回来的可能性。有些时候，未来始自过去，在剥离自己的电商业务后，腾讯对京东进行的战略投资便是如此。拥抱未来，并不一定啥事儿都是全靠自己亲自干。未来战略，离不开战略联盟的利用以及生态系统的拓展。还有，某些指向未来的业务在经营了很长一段时间后才可能被承认和追认为是当下的主导业务，虽然企业自认的主业可能早已樯橹灰飞烟灭，比如英特尔当年对CPU业务的正式认可以及对DRAM业务的无奈放弃。
任何一个企业，尤其是知名的企业，通常总会有某种标志性（Signature）的业务抑或核心竞争力。佳能的图像获取、处理与展示，本田的小引擎研发、制造与应用，索尼的电子产品微型化设计与制造技术，迪士尼以卡通形象为依托的家庭娱乐主题等。这些业务以及相关核心竞争力的变迁则意味着该企业主导战略以及主导逻辑的变迁。有时顺水推舟、水到渠成，有时撕心裂肺、天翻地覆。我们不妨分类探讨这种变迁的常见可能性。
上下游的拓展
走出现有业务的束缚，一个最为直接也可能是较为便捷的手段，便是参与上游或者下游的业务。比如，全球食品巨头法国达能公司的前身之一，便是做玻璃瓶子和金属桶的公司，属于包装制造行业，其主要客户是食品厂商。在1960年代，当食品业务蒸蒸日上而包装业务起色不大之际，这家包装制品公司决定进入食品行业，于是有了新的食品企业达能，不再做瓶子罐子，而是做瓶子罐子里面装的东西。这种转型不可谓不剧烈，主导业务转变了。
反过来的例子也有。一个起初饲养和贩卖螃蟹的企业，因为需要设计和制造特殊实用的包装盒子来运送螃蟹从而保持其生鲜，于是进入到上游的包装行业。由于其先动优势与不断迭代，其螃蟹包装盒可能成为一个地区乃至全国的准产业标准，可以大规模地出售给所有需要其产品的螃蟹饲养和贩卖厂家。
当然，上下游并不一定是一般意义上的或者名义上的关系。比如，很难想象，飞机制造厂商是民用航空公司的上游。他们各自的业务规模、复杂程度、技术含量、进入门槛、数量多少、运营周期，以及它们之间的关系模式可能大相径庭。也许，飞机厂商自己建立航空公司尚可想象，而反过来说，航空公司自己制造飞机则相对不可思议。
再比如，一个电影制片厂拥有自己的剧场甚或票务公司，不是不可能，而一个票务公司动不动就想自己做内容从而控制整个电影制造与上映的产业链，则恐怕不太靠谱，即使你用尽生态系统和平台战略的说辞与伎俩。仔细想想，这与电影院里卖爆米花的因感到上座率不够高影响了其爆米花销售而坚持要自己去拍电影一样不可思议。他们更应该到别的人气旺盛的场所去卖爆米花才对。
也许，关键点在于是否有足够的掌控能力以及对各种势力的侃价能力。比如，奈飞（Netflix）以通过美国邮政服务给订阅者提供DVD服务起家，按时定期地将DVD送至用户住家的邮箱，再从邮箱中将看过的DVD取走。当在线播放（Online Streaming）成为时尚之际，它尝试了一段DVD邮寄与在线播放并行的双元战略，一时间恶评不断，掉粉连连。在坚持了几年之后，大家适应了在线付费播放的模式，此时，奈飞完全淘汰了DVD邮寄业务。随着其在线订阅者的逐年增加，奈飞开始涉足上游业务，自创内容，自造节目，并利用大数据精准制作、精准放送。
地域多元化
自1950年代到1980年代，由于健康风潮的影响以及医学研究结果的警示，美国烟草公司在国内的业务发展严重受阻。在不得不推出产品多元化（比如菲利普-莫瑞斯进入食品行业）之前抑或同时，各大烟草公司积极拓展拉美和亚洲市场，不动声色地延长了现有烟草产品的生命周期。地域多元化，乃是拓展未来业务的一大利器。
再比如，很多出口型的中国企业干脆就没在国内卖过一单生意，但却能够不断拓展海外市场和发展空间。如何不断地开发和培育未来的国际市场（新拓国家与地区市场）乃是这些企业面临的挑战。当然，无论是主动还是被迫，他们也可以在适当的时候选择在本国市场生存和发展。
产品多元化
为了适应外部环境的变化，企业要不断地更新自己的业务范围，即使在同一个业务类别内，也要更新自己的产品组合。比如，面对石英钟和电子表的挑战，瑞士手工钟表业并没有完全无动于衷，而是推出了Swatch等更加新潮与相对廉价的计时产品，拓展了Omega公司现有的产品组合，增加了现代流行的元素。虽然，作为守成者的瑞士高端手工表制造者是最不喜欢跟风花里胡哨的非传统业务的，它们仍然做出了相关的应对，以解燃眉之急。但这并没有改变其主導战略与核心业务。
通常情况下，以产品多元化为路径寻求未来增长可以追寻如下若干线索：共享原材料投入，共享研发手段，共享制造工艺与过程，共享销售渠道，共享品牌制造的能力，共享政府关系，等等。比如，当年以制造DVD机著称的oppo，在其DVD业务逐渐萎缩的逼迫下，不断尝试新的产品和业务，如耳机、耳机功放，以及手机等相关的电子产品。再比如，李嘉诚的和记黄埔与长江实业所涉及的业务大多与政府关系（牌照发放）有关。还有，上述的菲利普-莫瑞斯曾经在烟草业务受阻之际收购食品与饮料行业的著名企业，这种相关的多元化举措使其能够共享销售渠道和品牌推广等多种能力，而当这些业务增长乏力之际，它又主动将其剥离，大胆地回归主业，再次专注于做烟草业务。
当然，另外一种多元化举措可能是外部环境导向，或曰捞浮财。在房地产一骑绝尘的年代，众多企业，包括许多央企，也积极涉足房地产行业，虽然它们的主业与房地产没有任何关系。分享某个阶段某个经济体内发展的红利，不失为策略性投资和临时资源储备的一个备选方案。当然，像上述的菲利普-莫瑞斯公司的选择一样，选择什么时候退出，也许和选择什么时候进入一样重要。
尝试互补性业务
洛克菲勒的石油业务本身可能并非出类拔萃，但他对火车运输业务的把持和控制则为所有的石油公司的业务提供了互补型的服务。前提是比别人领先一步，而且这种互补性服务几乎是排它的。铁路构建不可能满天飞，一旦铁路系统形成，其服务就近乎垄断。
在其VCR和LCD业务未能在全球范围内主导产业标准后，索尼认为其中一个主要原因是缺乏对与其硬件播放系统相匹配的影视作品的控制。出于硬件与软件互补的考虑，索尼进入影视行业与唱片行业。最终索尼发现，它基于硬件出身的主导战略与主导逻辑，以及日本与美国和西方的文化差异，使得它难以真正理解和掌控其进入的互补性业务。通过控制软件而促销硬件的梦想仍然未能如愿，软件内容业务的投入与魅惑，也严重掣肘和阻抑了其在硬件研发与制造上的创先，无端动摇了其原本领先的主导业务。
同样，以设计和制造见长的苹果公司，硬件业务长期以来贡献近90%的收入。其软件与服务业务虽然不断增长，仍然难以与硬件业务匹敌。虽然Apple Music和iTunes在音乐服务方面技高一筹，它在影视方面仍然难以打开局面，因为影视版权过于复杂，难以被某一家企业单独玩转。
以索尼和苹果这种世界级别的领先企业的经历为鉴，乐视当年鼓吹的平台、渠道、内容、终端一勺烩的美妙图景无疑水月镜花，痴人说梦。
从产品到生活方式
无论是产品制造还是零售业务，一个原本业务单一的企业和商家都可以成为某个受众群体在某些生活领域内一站式消费的提供者。比如，一个保险公司，从一个特定险种发展到服务会员全家的多种险种，这考验的是商业洞察以及关系信任。泰康人寿，从一张保单保全家到护航中产阶级，再到健康养老，不断拓展其针对核心受众群体的服务项目与体验。小米，从手机开始，针对特定的人群提供生活中多种用品，比如充电器、空气清新器等诸多生活必需品，性价比良好，简单实用。布丁酒店，基于对小白领人群消费习惯的深刻理解与洞察，在其酒店内售卖受众喜爱和需求的产品与服务，也可以涉足针对该人群的长短租公寓业务。
当然，并不是所有的生活方式抑或特定需求都适合一站式服务。比如，花旗银行曾经希望构建的金融服务一揽子服务就未能奏效。大家既需要不同专业公司的精准服务以及多样选择，同时又要避免只与一家厂商打交道的内在风险，尤其是在金融领域。在大家可以接受的范围内和程度上，以生活方式为基准的业务拓展仍然具有上升的空间。比如，身居郊区的美国中产阶级家庭到Costco购物几乎是标配。在这里不仅可以买到日常必需的食品，甚至可以买电脑、电视机、洗衣机等白电和黑电的大件产品，可以买汽车以及极为合算的汽车保险。Costco在采购时基于其会员规模的侃价能力赋予它足够的优势来锦上添花，更好地满足会员在诸多领域的需求。
从原件到生态系统
有些企业做单一产品或者零部件，尤其是附件，比如夏普当年重点做LCD展示屏。有些企业主要做系统集成，比如IBM商业服务业务以及思科的智能路由器。有些企业是零部件和最终产品制造组装通吃。不妨看看三星，它拥有全球领先的两大元器件业务：芯片与展示屏。这两种基础元器件，广泛地应用于众多的电子产品，从电视、手机到电脑、手表。拥有它们，并倚赖它们的不断更新换代，三星可以进入一系列的电子产品业务并通过产品创新来提升其相关的竞争优势。同时，它与其他企业以及合作伙伴形成了广泛的战略联盟和生态系统，在众多的业务领域里共生共荣。
平台的应用与拓展
一个企业可以借助平台的力量来规划和提升自己当下与未来的发展。比如，2011年，Anker从手机与笔记本电脑的附件起家，不断扩展其产品领域，从充电器、电源线、转换插头、电源插座到耳机和音箱，尤其以超级快速充电产品著称。在亚马逊的平台上，它已经成为继oppo之后中国电子产品的又一个新锐品牌，并连续数年被全球著名品牌评估公司 BrandZ评为中国出海品牌前10名。从亚马逊的线上平台起家，Anker也在不断拓展它在实体店中的表现。如今，Anker产品已经成功地进入了沃尔玛、塔吉特和百思买等连锁商超的线下门店和线上平台。
线上与线下的融合
不仅像Anker这样的产品企业需要多平台、多渠道以及线上与线下的融合，即使是平台型企业，比如京东与亚马逊，也需要通过线上与线下的融合来实现未来的增长与盈利。京东在不断提升自己配送效率的同时也增加了线下的自提点以及与本地渠道和店铺的合作。亚马逊不仅兼并了全食（Whole Foods）作为其线下的落脚点，而且也在不断拓展自提点的布局并进行无人零售店等业态的尝试与开发。
如前所说，战略乃是二元一体。作为一体的战略，它同时关照一系列的平衡：现在与未来，核心与边缘，稳定与灵活，固恒与创新，增长与盈利，如此等等。具体到专注于现在与未来的二元要素，它们代表的可能是两股不同的思潮和势力，有时同时并行，各自为政，井水不犯河水；
有时互相重叠包络，缠绕不清；
有时势不两立，水火不容。实际情境中，二元战略之间的关系一直在不断调整，可能当下势力占先，也可能未来考量持重。在战略转型中，有一条准则需要进一步地强调说明，那就是，无论怎样进行战略调整，如何平衡二元关系，企业（尤其是其CEO）在战略调整的过程中要尽可能地力争保持当期的业界表现足够令人满意，要高于那些主要利益相关者（尤其是投资者）的预期底线之上。如果急功近利，事倍功半，往往欲速则不达。战略转型的主导者在没有看到自己所有创造的未来之前可能就已经惨遭解职，抑或其未来战略被迫抛锚搁浅。
美国第二大粮油食品企业ConAgra，在过去四十多年不断调整其战略转型。从上游的面粉加工到面粉制品，从肉食加工到肉食制品，从冷冻食品到包装食品和健康食品，ConAgra逐渐从田野到餐桌，从上游往下游漂游。它总是保证在任何时候公司当下的主营业务（群）能够贡献其总收入的一半左右，而且每年的利润指标ROE要在平均20%左右。有时不惜大举剥离盈利不佳的业务，减少近50%的年銷售收入。这种在业绩管理上的自律和傲人的成就保证了该公司相对顺利的战略转型，使得其主导战略能够不断与时俱进，迎合并引导消费者对粮油食品的需求。
世纪之交，宝洁CEO杜克·贾格尔（Durk Jager）曾经雄心勃勃地要撼动近乎沉睡的宝洁，通过其“组织2005”计划来推动宝洁的创新，从而支持其未来的增长与盈利。大刀阔斧的改革并没有及时地带来可以引以为傲的创新，而大规模的组织变革本身对当期的经营秩序、人员士气以及业界表现等等也没有带来正面的作用。上任一年多，贾格尔就被迫辞职了。“组织2005”无疑是具有前瞻性的，但贾格尔并没有能够造就他所希望的未来。当然，贾格尔的锐意改革倒是为其后继任CEO的雷富礼扫清了多方障碍。同样的例子，还有惠普CEO卡莉· 菲奥莉娜（Carly Fiorina）所坚持的2002年对康柏的并购。无论是事前还是事后，很多观察家都不看好这个并购。虽然有人认为该并购最终不能算是失败，那也是在菲奥莉娜被迫在2005年辞职之后的事了。在任的时候，她并没有得到足够的理解和支持，尤其是企业内部的支持。
双元战略，意味着同时考量现在与未来。过于关注当下的主导业务与业绩，青睐于支撑该业务的战略取向与商业模式，可能会使企业故步自封，难于应变。柯达对传统成像业务的坚守而引发的失利案例仍然历历在目。过于随大流跟风，抑或依照某种理想的理念去盲目冒险，可能在未看到想象的未来时就已经惨遭解职。曾经主持戴姆勒并购克莱斯勒的于尔根·施伦普（Jürgen Schrempp）在没有看到他心目中的“天作之合”的伴侣被剥离贱卖的前两年被迫离任。面对当下与未来的考量，不能丝毫无动于衷，不能老是大肆折腾。
企业经营乃是长久之计，需要耐力，需要冲刺，更需要节奏调整。跑短跑的，大抵弄不了马拉松；
跑长跑的，冲刺通常不如短跑的，但也不会太差，只需关键时刻速度够用。有些时候，面临的是一长串的障碍跑，冲刺往往派不上用场，还很可能受伤不轻。经营企业，不可能每天短跑冲刺，还是要有一定的耐力和长性。没有当下的稳步捯饬，很难三下五除二地撞线未来。从这个意义上讲，未来也在于当下。剑指未来的战略，也是在当下的经营活动中想象和确认，在日常的管理实践中打磨和进行。